Hammerth.se

Ibland och alltmer oftast funderar jag på hur man skulle organisera ett bostadsbolag om man skulle börja om från scratch idag utifrån ägardirektivet. Dagens bolag är byggda utifrån funktioner och någon forn av specialisering där alla avdelningar ska fungera som kuggar i ett urverk. Där varje funktion kuggar in och hänger ihop med hela systemet. Vi har funktioner för renovering, kundservice, uthyrning, ekonomi, HR, kommunikation, teknik, förvaltning, inköp, IT, säkerhet osv. Många delar blir det.

Det är logiskt med tanke på att det är det man gör och det flesta bolag kämpar med att hitta smarta gränssnitt och samarbeten mellan dessa delar för att undvika stuprör och suboptimeringar. Samordning diskuteras flitigt och frågan är var denna ska ligga och om man ska ha mer centralt eller mer lokalt. Eviga frågor. Hur mycket rutiner, processer, modeller kontra att lösa situationen. Avvägningen är att både ha systematik och entreprenörskap. Grundritningen är att man börjar i den egna verksamheten istället för samhällets utmaningar och agenda. Det har en stor betydelse och gör det svårt att lösa gränsöverskridande problem och komplexa situationer.

Alltmer har hållbarhetsfrågorna och samhällets omställning börjat prägla de flesta avdelningar inom bostadsbranschen. Vi har extremt svåra framtida utmaningar med klimatomställning, anpassning av fastigheter, rusta för olika beredskapssituationer och segregationen svårigheter tillsammans med våldsvågen som rullar fram i utsatta områden ger svåra avvägningar.

Hållbarhetsfrågan brukar definieras som den ekologiska dimensionen, det sociala och ekonomiska området. Jag saknar den tekniska dimensionen i dessa i modellen eftersom mycket av all data och struktur försvinner och blir personberoende. För mig bör denna ingå så att vi har alla väderstreck i bolagskompassen.

Ponera nu att man skulle organisera ett företag utifrån dessa fyra perspektiv och visa på hur dessa fyra delar hänger ihop med varandra och fokusera organisationen på helhetsuppdraget och se effekterna av allas arbete. Genom att ”bara” jobba med fyra perspektiv och visionen så blir det lättare att förstå och relatera allas arbetsuppgifter och uppdrag. Dagens organisering är oftast stelbent, hierarkisk och har svårt att fånga komplexa problem som kräver ett mer agilt beteende.  En organisationsmodell med fyra perspektiv skulle kunna se ut på följande sätt (tankeexperiment).

• Ekonomisk hållbarhet

Ekonomi handlar om att hushålla med begränsade resurser. Redan det är hållbarhet i sann bemärkelse. I detta område ingår intäktsansvaret, utveckling av nya tjänster som ger nya pengar, kostnadsjakt på alla fakturor och att alla investeringar bidrar till kassaflöde och god lönsamhet. I detta område finns ekonomi, uthyrning, marknad, verksamhetscontroller,  projektinvesteringar i befintligt bestånd, inköp och upphandlingar som jobbar utifrån en huvudprocess.

• Social hållbarhet

Här handlar det om att skapa trygga bostadsområden och där hyresgästerna har inflytande och kan påverka. I detta område finns kundservice och förvaltningen med en lokal närvaro där fokus är trygghet och trivsel. Där man jobbar med trygghetsvärdar, nolltolerans, våld i nära relationer, olovlig andrahandsuthyrning och stödja föreningslivet lokalt. När bolagen gör projekt ska dessa kommuniceras och diskuteras med hyresgästerna innan start. Bolagen bör renodla på hyresgäster, service, inflytande, skötsel osv och låta andra aktörer driva projekt inom skola, sysselsättning och fritid. Risken är stor att andra aktörer drar sig tillbaka och inte kliver fram. Att jobba med utsatta bostadsområden är ett fullmäktigebeslut och en gemensam masterplan för att inga områden ska var utsatta. Vi ska jobba för attraktiva stadsdelar som är blandade och jämlika.

• Ekologisk hållbarhet

Inom detta område har bostadsbolaget mycket stora samhällsutmaningar framför sig. Det är allt ifrån giftfria miljöer, fossilfri verksamhet, minska koldioxidbelastning í renoveringar och driften av våra hus samt ge förutsättningar för hyresgästerna att minska bilåkande och leva hållbart. Till detta tillkommer också att klimatanpassa fastigheterna mot extremväder och fånga in koldioxid vid trädplanteringar och mycket annat. Här finns även utveckling av mer solceller på balkonger, avfallshanteringen och att föra in mer påverkan för hyresgästerna där man styr energin själv. I detta område finns teknik, bygg, förvaltningssupport.

• Teknisk hållbarhet

Grunden för ett bostadsbolag är välskötta fastigheter och förankrad färdplan. Fastigheterna och hyresgästerna genererar mycket data som behöver förädlas på ett mycket mer proffsigt sätt än hittills. Idag är analyserna svaga och här finns nya produkter att utveckla liksom samarbeten. Här kan Ai-området bistå och bli en ny verksamhet. Det nya nu är beredskap och krissituationer kräver resilienc, skyddsrum, andra backuper och osv. I detta område finns säkerhet, IT, teknik och drift.

Poängen med detta tankeexperiment är att tänka om. Att organisera ett bolag i perspektiv istället för funktioner och smådelar. Om man satta ihop en organisation i fyra perspektiv så blir huvuduppdraget tydligare än om man har organisationen i tjugo smådelar. Då finns det uppenbar risk mer intern administration och byråkrati än att lösa dagens kundproblem och svåra renoveringsproblem. Med nya mätmetoder i CSRD kommer frågorna tränga sig på oavsett vad bolagen gör. Grundprincipen är alltså utifrån och in och att renodla, ha få processer som ligger i allas roller och endast fokusera på fyra perspektiv.  Är vi redo att tänka om eller kör vi på i samma väl upplöjda hjulspår som blir djupare när komplexiteten tilltar?

Thorbjörn Hammerth – denna text ska in som krönika

Nu dra en ny säsong igår med artiklar, krönikor och föredrag. Här kommer första krönikan av 12 stycken detta år. Glad Påsk.

När jag steg in i bostadsbranschen i mitten av 1990-talet och idag tittar mig omkring så är det mer som är sig likt än skiljer sig åt. Det är samma gamla IT-system, typ av drift- och underhåll, organisationsformer, service och uthyrning trots mängder med förändringar. De stora innovationerna som jag ser det, de senaste tio åren är jobbet med utsatta områden, överliggande styrsystem, olovlig andrahandsuthyrning, försök att automatisera fastighetsdriften och få så många nöjda hyresgäster som möjligt.

Det problematiska är långa köer till bostäder, dyr andrahandsmarknad och även dyr nyproduktion. Omsättningen av lägenheter är låg och hyresrätterna har inte heller uppdaterats speciellt mycket. Inom tio år tror jag faktiskt Sverige delvis går i samma riktning som Finland. Det vill säga att avreglera eller omreglera bostadsmarknaden. Där staten kliver fram och utvecklar en ny bostadspolitik för att säkra kompetensbehov, underlätta investeringar och riktade åtgärder till svaga hushåll. Idag är det mer småduttande och avvaktan. Ta frågorna om LOU, hyresförhandlingar, GDPR, presumtionshyror, bygga billiga bostäder, detaljplaner som tillåts mala på utan klar målgång.

(mer …)

Året har präglats av den försenade lågkonjunkturen som blev ett tufft faktum under 2023.

För oss som bostadsbolag innebar det att våra räntekostnader ökade med 65 mnkr, en ökad tjänsteinflation på cirka 25 mnkr och påtagliga taxehöjningar för fjärrvärme, vatten och avlopp, avfall, löner och så vidare, på ungefär lika mycket. Våra hyreshöjningar som på årsbasis blev lägre än tre procent täcker inte på långa vägar dessa kostnadshöjningar. Vi försöker effektivisera verksamheten, hålla hårt om inköpspengarna och är ytterst aktsamma med bemanning och rekrytering. Det goda i dessa tider är att vi har allt uthyrt och inte har fått några vakanser. Jag tycker inte för inte, att vi har Sveriges absolut vackraste fastighetsbestånd som är en kulturskatt och en förmån att få förvalta och utveckla.

När det gäller vårt resultat så budgeterade vi för 70 mnkr och ett kassaflöde på samma nivå. Kassaflödet har vi klarat men inte resultatet som är minus 29 mnkr efter finansiella poster. Orsaken är nedskrivningar i hundramiljonersklassen, närmare bestämt 109 mnkr som slår direkt på vår resultaträkning och blev mycket större än vad vi hade med i vårt värsta scenario. Vi har redan tidigare haft nedskrivningar av våra nyproduktioner så det visar på vikten av lägre produktionskostnader framåt i alla våra nya hus. När marknaden vänder så återförs dessa värden åter till bolaget.

Hela fastighetsbeståndet har numera ett samlat värde på 30 mdkr och lånen uppgår till 7,2 mdkr. Det innebär att vi har en justerad soliditet på 60 procent. Bolaget omsätter drygt 1,7 mdkr och det mesta av våra resurser återinvesteras i våra fastigheter och kommer våra hyresgäster till del. Vi har ytterst begränsade vinster i relation till andra bolag.

(mer …)

Det borde varit fler bostadsföreträdare i Dubai i Förenade Arabemiraten där toppmötet om klimatåtgärder inledde FN:s 28:e klimatförändringskonferens (COP28) för att ingjuta hopp och resultat om att det går att ställa om, även om det till slut blev ett hyggligt avtal. Dramatiken i förhandlingarna visar vad som står på spel. Här kommer alltså årets julklapp som är mjuk och grön.

Bygg- och fastighetssektorn står för cirka 20 procent av alla klimatutsläpp och därtill importvaror. Tyvärr kan man inte enkelt se hur just bostadsbranschen kommer ut ur detta. En sak är helt uppenbar. Ett bostadsbolag har många verktyg i lådan för att påverka klimatet. Det handlar om energieffektivisering, avfallsfrågor, kravställa leverantörer, att förädla sina grönytor med planteringar av träd och stärka biologisk mångfald, installationer av solceller och lagring, laddstolpar och främja cykel och andra alternativ till bilen. Men inte minst möjligheten att påverka beteenden och införa system där hyresgästerna kan påverka sin förbrukning som vid exempelvis IMD eller avfall.

Det som gör bostadsbranschen relativt unik är att man jobbat med klimatomställningen sedan tjugo år tillbaka. 2007 kom allmännyttans Skåneinitiativ och långt innan dess var det många bolag som införde miljöledningssystem eller någon form av miljödiplomering. Det finns också bra och mätbara indikatorer från början av 2000-talet. Skälet till att frågan har varit i spel är att den har både ekonomiska och kundmässiga fördelar och då är det lättare att jobba in den i den reguljära verksamheten. Liksom vanan att jobba med IT-relaterade styrsystem.

(mer …)

Just nu är det kris inom byggbranschen och många bostadsrättsutvecklare hänger på en skör tråd. Knappast någon köper på ritning och hyrorna rakar i höjden i bostadsrätterna. När alla drar i nödbromsen faller produktionen som en sten. Detta slår hårt på samhällsekonomi, alla byggrelaterade branscher, människor som varslas och kommuner som väljs bort när det inte finns några bostäder att få tag på.

För kommuner som Göteborg som är i stort behov av att rekrytera och där olika verksamheter slåss om kompetensförsörjningen är det extra illa om man inte får fram bostäder för många tusen nya jobb och jobba som ska ersättas. Det här är verkligen en strategisk fråga.

Att konjunkturen svänger fram och tillbaka är ofrånkomligt och förr eller senare så blir det en tuff lågkonjunktur som alla är jätteöverraskade av. Många verkar närsynta och sakna perspektiv. Nu har emellertid den försenade lågkonjunkturen kommit och då är det viktigt att företag som har en bred förvaltning kliver fram och gör sitt yttersta för att hålla tillväxten uppe. De aktörer som jobbar med nyproduktion kan bida sin tid och trycka fram olika planförfrågningar och skapa byggrätter så att detta är framkört när det vänder. Liksom att utveckla byggkoncept som kan upprepas och ge lägre kostnader.

Men nu är nu. Vad kan då ett förvaltande bostadsbolag göra för att stärka tillväxten som inte bygger själv.

(mer …)

En organisation är ungefär som ett isberg där man ser väldigt lite ovanför medan det mesta ligger under ytan och tar tid att utforska. Den som kan fånga och formulera detta, kultur i organisationer, hittar nya nivåer för förnyelse och nytänk. Det heter ju att kulturen äter upp strategin innan frukost och det ligger fortfarande mycket sanning i detta. Det finns tre styrformer för kultur som går från regelstyrning, via målstyrning till värderingsstyrning.

Ledarskapet handlar ytterst om att styra och utveckla en kultur som ger resultat för kund, medarbetare, verksamhet och ekonomi på ett konkret sätt. En ledares arbete är att vara specialist på organisering och inte minst att förstå kulturella hinder och se till att dessa avlägsnas.

Vad är egentligen kultur i en organisation

En kultur är en uppsättning av inlärda beteenden, normer och värderingar (implicita och explicita). En form av känsla för vad som är normalt respektive onormalt, bra respektive dåligt, viktigt och oviktigt etc. Organisationskulturen handlar om det som är gemensamt, det som binder samman människorna i en organisation. Den underförstådda sociala ordningen som formar attityder och beteende inför beslut, arbetssätt och samarbeten.

En som har gett sig i kast med detta område är Garry Johnsson i sin bok Fundamental Strategy där han benar upp kulturen i sju element. Så är det oftast med amerikanska managementtänkare, de ger sig på svåra frågor och kommer ut med ganska enkla svar som faktiskt fungerar.

I centrum står bolagets grundläggande antagande som i exempelvis IKEA:s fall är sparsamhet, liten byråkrati och hierarki, lära genom att våga göra fel samt enkelhet. Sådan antaganden går att vaska fram i samtal och dialog och är sällan liktydigt med bolagets värdegrund.

Till detta kommer sex kompletterande områden som börjar med myter och historier och handlar om bolagets hjältar, misslyckanden, framgångar och traditioner. Rutiner avser hur man blir introducerad I företaget, om det finns manualer för policys och anvisningar, om deadlines har stor eller liten betydelse, pragmatism eller by the book och hur man ser på tråkiga arbetsuppgifter och rutiner samt frihetsgrader om allt ska upp och vända.

Det tredje området avser kontrollsystem som tittar efter om det är många, svåra att förstå och internt fokus, hur planering och budgetprocessen ser ut och hur man ser på avvikelser kring hur man arbetar samt resursallokering. Fjärde. Symboler. Vd och dennes sätt att arbeta och vara, klädkod, logo, huvudkontor, titlar, positioner, kommer chefer inifrån eller utifrån, lång tjänstgöringsgrad bra eller dåligt, storlek och placering på rum samt förmåner. Det femte området avser maktstrukturer. Är det Vd som bestämmer rubbet, är det ledningsgruppen, facken och hur ser avdelningarnas inbördes inflytande ut, informella nätverk samt synen på huvudkontoret. Sist men inte minst organisationsstruktur. Är det en stor hierarkisk organisation eller liten och platt. Byråkratisk eller informell. Är den indelad i många separata avdelningar eller få. Decentraliserad eller centraliserad.

Jag tror det flesta ledningsgrupper sällan har kulturfrågor på agendan och har man det så är man längst fram. Det är ju faktiskt denna spelplan som på kort sikt utgör själva förutsättningarna för att leverera resultat. Kultur i organisationer går alltså att ringa in men kräver också ett utvecklingsarbete som inte betalar sig med en gång. Det är långsiktiga insatser som andra får skörda.

(mer …)

Sverige befinner sig i det närmaste i en krigsliknande situation där kriminellas konflikter tar över agendan och rummet.  Det går knappast en dag som det inte skjuts, sprängs eller där oskyldiga får sätta livet till. Vårt uppdrag har aldrig varit viktigare än nu. Vi har invånarnas förtroende och ligger högst upp som någon man har tillit och en relation till. Detta betyder också att vi kan påverka och bidra till att stärka demokratin, jobba med inkludering, boinflytande och inte minst bygga bort otrygghet och stärka den sociala hållbarheten genom vår lokala närvaro.

De flesta stora bostadsbolag har områden som finns på Polisens lista över utsatta områden. De är 61 till antalet och i dessa områden är de socioekonomiska villkoren sämre än resten av staden. Det handlar om att det är alldeles för få elever som klarar kunskapskraven till gymnasiet, färre är sysselsatta, fler arbetslösa och inkomsterna ligger långt efter. Ovanpå detta så skiljer det stort i meddelslivsläng och andelen som röstar är färre än de som svarar på våra hyresenkäter. I ljuset av detta är det lätt att man rekryteras in i kriminella gäng om man saknar den stora drömmen.

Framtidenkoncernen bestämde sig 2020 för att göra allt vi kan för att förändra våra särskilt utsatta områden och inte finnas med på Polisens lista. Svaret är superförvaltning med åtta faktorer, offensiv stadsutveckling och sociala investeringar för cirka elva miljarder kronor fram till 2025.  Just nu är vi halvvägs på resan. Det som hittills förändrats är bättre samarbeten med nya aktörer. Vi har stärkt skalskyddet i våra fastigheter, infört trygghetsvärdar som jobbar fram till 23.00 alla dagar, fler renoveringar, stärkt utomhusmiljön, återtagit bostäder som hyrts ut på felaktiga grunder samt anmäler allt som vi ser är kriminellt. Allt klotter ska bort inom 24 timmar och stort fokus på avfall och renhållning. Hela denna process har positiva effekter som framgår av de enkäter som våra hyresgäster svarar på. Tynnered/Frölunda togs 2021 bort som särskilt utsatt område och trygghet och trivsel ökar i alla dessa områden. Det finns många problem på resan men också nya lösningar.

(mer …)

De flesta bostadsbolag har haft en bekväm resa de senaste femton åren. Låg inflation, låg ränta, årliga hyresjusteringar, investeringsstöd då och då, efterfrågan större än utbudet och fastighetsvärden som rakat i höjden. Det blir en fet katt med mer internt än externt fokus. Jag vet att det finns tusentals initiativ och aktiviteter. Det är något av all time high på input-sidan men tunt på output-sidan utifrån kundens synvinkel. Vem är målgruppen för alla insatser?  Nästan ingen har haft några tomma lägenheter på evigheter och knappt något att erbjuda (mer än en jättelång kö), så då finns det heller ingen efterfrågan, tycks många resonera. Gör man inget så blir det inga fel. Vi lämnar över det roliga till andra branscher. Vi själva blir därmed ganska ointressanta som lär få svårt att rekrytera och bibehålla duktiga talanger trots att vi jobbar med människors viktigaste livssfär, hemmet.

(mer …)

Det är föga förvånande att vi inte jobbar mer än produktivt tre timmar per dag. Det är en brittisk undersökning som skuggat cirka 2 000 arbetstagare och chefer för att bedöma var som sker på ett kontor egentligen. The Office. Hur tiden disponeras och varför alla sitter i möten eller förtrollas framför datorn. Merparten av tiden, över fem timmar, går alltså åt till ineffektiva möten, läsa nyheter, socialisera med kollegor, surfa på sociala medier, söka jobb (hepp) och fika, lunch och gå lite tidigare på grund av träning, föreläsningar eller hämta barn. Min uppfattning är att vi skulle kunna jobba 5-6 timmar och hinna med mer om vi fick rätt incitament. Många hävdar att man tar med sig jobbet hem och det stämmer också, men arbetstiden är en ynka halvtimme eller timme i genomsnitt per dag.

(mer …)

Med närmare tre decennier i bostadsbranschen, varav mer än hälften som vd har jag sett hur bolagen gått från enskilda öar till att bli en central samarbetsaktör i en kommun. Min bild är att energibolagen är en duktig affärspartner men ännu ingen kommunutvecklare. Mycket handlar om att renovera och utveckla elnätet, erbjuda elhandelstjänster, att uppdatera fjärrvärmen och pannor, fastställa taxor, gräva fiber men det är få som likt Mälarenergi i Västerås har slagit an tonen som stadens kontrollrum. Jönköpings Energi är också ett naturligt nav för utvecklingen i hela regionen.

Branschen har alltid genererat kapital likt en sedelpress och de flest större kommuner tar ut ordentligt när det kommer till utdelning. I den gröna omställningen skiftar snabbt villkoren för branschen och det som tidigare var en molnfri himmel är idag ett rejält lågtryck. Jag ser detta på nära håll i och med att jag har förmånen att leda en opolitisk styrelsen för ett kommunalt energikoncernkluster som har el, värme, bostäder och fiber som man integrerat på ett framsynt sätt.

Som jag ser det så krävs en rejäl omställning i mindset och att det nu handlar om näringslivet, stadsutveckling, laddning av lastbilar, mikroproduktion och att lagra energi för att skapa en hållbar utveckling. Ett nytt strategiskifte där energibolag tar en bredare roll för att stärka kommuners attraktions- och kurrenskraft inom fem områden.

(mer …)

Här kommer en ny krönika som ska in till Förvaltarforum under veckan och där fokus är det snabbt försämrade ekonomiska läget. Med kvartal ett i ryggen och prognos för helår gäller det att agera nu och skyndsamt för att inte sitta med svarta petter i december.

”Fastighets- och bostadsbolagen har haft en gyllene era med nollränta, obetydlig inflation, hyrespåslag och ständig värdeutveckling av fastigheterna. Det har varit lätt att bygga bjässar och bruksvärdessystemet har utnyttjats när ingen utvecklat hyreslagstiftningen på ett seriöst sätt.

Idag skriver vi maj 2023 och på bara ett år har en fundamental förändring skett. Festen har tagit slut och nu gäller basic och normala spelregler gudskelov. Dubblerade räntekostnader, inflation i alla led från inköp av material till tjänster, löner upp och risk för nya elkostnadschocker i vinter. De nya hyrorna täcker bråkdelar av dessa kostnadspåslag och trepartsöverenskommelsen måste utvärderas eller läggas i papperskorgen. Den är bra i teorin men fungerar inte i verkligheten när ingen följer den.

Hur ska man egentligen navigera i detta nya ekonomiska läge? Här handlar det om att snabbt välja sida. Antingen ser man detta som en aktiv möjlighet eller så blir man passiv och drar i nödstopp. I sådana här situationer gäller både broms och gas men oftast krävs tydliga budskap och då är det att bromsa utan att stoppa verksamheten som är huvudspåret.

(mer …)

Stefan är prototypen för en norrlänning oavsett om han bor i Stockholm, Jönköping eller Uppsala. I honom finns en mild kärvhet i att konkretisera och driva sakfrågor. Att se kopplingen från behov, juridik, politik och praktisk ekonomi till verksamhet. En pragmatiker och ideolog som alltid har bra källor, är påläst och kan lägga ut pusslet med alla olika intressenter.  Jag har svårt att tänka mig någon som når upp till Attefalls CV, är lika respekterad och förstår helheten i branschen. Det är nästan komiskt att Attefall går hem i alla stugor och kan röra sig lika hemtamt i alla ideologiska väderstreck trots partifärg. Det finns ingen som har något ont att säga om honom. Däri ligger hans skicklighet, att hitta kompromisser och förstå var samförståndet är möjligt. Ett osvikligt känselspröt. Att börja i lagen och hitta utrymmen där alla vill se förändringar och kan känna sig som vinnare.

(mer …)

KRÖNIKA | De allmännyttiga bostadsbolagen är nyckeln för att lyfta utsatta områden, menar Thorbjörn Hammerth, som ger fyra konkreta tips om hur utvecklingen kan vändas i områdena.

Vem är det egentligen som håller i taktpinnen när det gäller att bryta segregationen och få till en bättre integration? Den frågan hänger fortfarande i luften och i debatten hörs nästan alltid skolan, socialtjänsten, polisen och politiken och vid något enstaka tillfälle, föreningslivet.

Jag har alltid förvånats över denna beskrivning och varför man inte i Sverige lyfter fram de allmännyttiga bostadsbolagen som håller i gång stadsdelarna och har starkt förtroende bland de boende (oftast överst på listan). De flesta bolagen har också stark lokal bemanning som känner området och hyresgästerna väl, driver mängder med lokal utveckling och boinflytande, stöttar föreningar och renoverar för att skapa trygghet och stärka värden. Här finns plattformen för alla.

(mer …)

Det är lite konstigt att bli intervjuad om sitt arbetsliv och sin vandring genom bostadsbranschen när man är mitt uppe i verkstaden. Sådana här artikelporträtt brukar oftast ske när man slutar. När jag slutade i Jönköping var det ett brett reportage från Öxnehaga när jag var ute och tränade löpning och utomhusgym. TV: Nu lämnar vd:n Vätterhem för att skapa trygghet i Göteborgs förorter: ”Måste våga vara djärvare” – Jönköpings-Posten (jp.se)

Det är bara att hoppas att detta är undantaget och och att vi kan slutföra företagsplanen 2027 och mandatperioden med allt som ligger i planeringen för att nå toppen. Nu är vi på basecamp fem av tio, på väg upp mot Everest. Osvuret är emellertid bäst. När man driver utveckling och förändrar så är det alltid förknippat med risker och möjligheter. Här kommer så artikeln om mig själv skriven av journalisten Marit Engstedt och det är första gången på bloggen som jag inte skriver själv. Jag ska öka på inläggen framåt.

(mer …)

Årsstämmorna står för dörren, årsredovisningen har lämnat tryckpressen, summeringar har skett och kursen framåt har redan påbörjats. Temat detta år, 2023 är trygghetsåret där vi ska rama in och främja olika åtgärder och aktiviteter som kan stärka hyresgästernas trygghet i sitt kvarter och stadsdel.

En sista tillbakablick i backspegeln 2022 innan det är full fart framåt. Det blev ett överraskande år. Vi gick in med hyresgäståret och kom ut med genombrottsåret. Vi  bröt en psykologisk viktig barriär och nådde äntligen 80 procent nöjda hyresgäster som är bolagets bästa resultat någonsin. Ett viktig milstolpe som ger kraft för att gå mot 81 procent. Året präglas också av att vi åter kan träffas och att covid-restriktionerna togs bort även om pandemin inte är över på långa vägar. Detta innebär också mer flexibla och nya arbetssätt som påverkar ledarskapet och medarbetarskapet.

Vi styr bolaget utifrån visionen, värdegrunden och sex övergripande mål och 19 strategier utöver koncernens och stadens uppdrag och ägardirektiv. När det gäller målen så mäts och utvärderas dessa minst en gång per år där vi försöker nå eller överträffa nivåerna. Vi har årliga mål och långsiktiga mål som gäller fram till 2027. Målen speglar bolagets resurser. Så här ser måluppfyllelsen ut i relation till 2022 års mål.

Stark måluppfyllelse

• Kundnöjdhet: Ökar
• Produktnöjdhet: Ökar
• Medarbetarnöjdhet: Ökar
• Energieffektiviseringar: Ökar (fjärrvärme, vatten och el samt av fall kraftigt lägre användning och förbrukning)
• Utvecklingsområden: Tynnered ökar och Bergsjön bäst av alla särskilt utsatta områden.
• Ekonomin: Sämre resultat och kassaflöde än budgeterat.

Av sex mål så går vi framåt på fem mål och missar ett mål. Det är ett tydligt framåtskridande och en god måluppfyllelse. Vi är inne i en väldigt bra trend just nu och den ska vi förstärka trots att vi får mindre pengar att röra oss med nästa år. För 2023 har vi satt upp nya och något högre mål– alltså en stegvis utveckling fram till 2027 – då vi ska vara det ledande bostadsbolaget i Sverige. Detta har vi potentialen för, det ser jag i vårt arbete, i vår kompetens, ambition och undersökningar.

(mer …)